お客様訪問 株式会社LIXIL様
「時代のニーズに柔軟に対応していく業務改善」

お⼆⼈が所属されているコンテンツ制作部 プロセス改⾰グループは、どのようなお仕事をされる部署なのでしょうか？

平野 LIXILのコンテンツ制作業務全体の業務改善に取り組むのが、我々プロセス改⾰グループの仕事です。 例えば、コンテンツ制作のワークフローの⾒直しや、デジタル化による業務効率アップなどに取り組んでいます。
2024年度はメンバーが5名でしたが、2025年度からはスタッフが倍に増えて⼤きなチームになりました。
昨年度までのスタッフではコンテンツ制作業務全体を通した業務改善に臨むというのは正直、限界がありましたが、 部内で調整をしていただき、メンバー増員に⾄りました。グループとして期待されているものは⼤きいと感じています。

⼭形 私も2025年4⽉からこのプロセス改⾰グループに所属したメンバーのひとりです。 実際にグループに⼊ってみて、プロセス改⾰グループの⼤変さを知りましたね。
幅広い領域に関して、多⾓的な視点を持って業務改善に取り組んでいたことに、素直に驚きました。
システムの仕様からUIのことまで、あらゆることを考えて改善していくため、 業務量は多いですが⾮常にやりがいのあるお仕事だと思っています。

業務改善はどのように進められるのでしょうか？課題の発⾒から改善までのプロセスを教えてください。

平野 通常、期初に部⾨での⽅針⽴案が発表になり、部署およびグループへと⽅針展開されていきます。 グループの⽅針に沿って、メンバーが取り組むテーマが決まります。
プロセス改⾰Gメンバーが担当するテーマは、1年で実施するものと数年かけて実施するものとありますが、 スパンを決めて実⾏しています。

⼭形 改善課題に対してグループ内で案出しをしながら、改善計画を作成して実⾏に移します。 いきなり⼤幅な⽅向転換をするようなことは滅多になく、受け⼿がいることなので少しずつやり⽅を変えていったり、 「いつかは改善しないといけない」という課題の改善に取り組んだりということがほとんどですね。
今期はここまでやろう、これだけは改善しよう、と優先順位をつけて計画を進めていきます。

少しずつ改善に取り組むというお話でしたが、少しずつであっても既存のやり⽅を変えるのは⼤変なことだと思います。 改善案を社内に浸透させるために⼤切にされていることはどんなことでしょうか？

⼭形 確かに、これまでの⽅法を変えることは簡単ではありません。
LIXILは、トステム・INAX・新⽇軽・サンウエーブ⼯業・東洋エクステリアの5社が統合してできた会社です。 2011年の統合の際には各社が持っていた仕組みを調整しながら歴史をスタートさせたのですが、 だんだんとシステムも⽼朽化し、社会のニーズも変化します。 ⽼朽化の度合いや時代に合わせ、変えていかなくてはならない点は多いんです。

平野 新しい仕組みを⼊れることに抵抗感を抱く⽅は少なくありませんし、 今までのやり⽅が正しいと考える⽅も多いです。今の⽅法で業務を滞りなく完了できるのであればそれで良い、 という気持ちが理解できないわけではありません。

だからこそ、納得して受け⼊れていただくためには、 これまでのシステムを導⼊した経緯や当時抱えていた課題などを紐解き、事情をしっかりとわかったうえで少しずつ働きかけるようにしています。 新しいやり⽅を浸透させ、業務改善を⾏うにあたっては、 このアプローチの部分が最も⼤切なことだと考えています。

これまでもさまざまな苦労がおありだったと思いますが、⼤変なことはどんなことでしょうか？

平野 先ほど、⼭形の話にもありましたが、LIXILは2011年に5社が統合して⽣まれた会社です。 そういった背景もあり、現在でも、ここは旧トステムの基幹システムを使っていて、 こっちは旧INAXの基幹システムが残っている、というような部分もあるんです。
そういった基幹システムの違いを踏まえたうえで業務改善をしていくことは、 容易いことではありません。

⼭形 「今⽇から新しいシステムでやってください！」と乱暴に変えてしまえば楽なのかもしれませんが、 どんなシステムややり⽅であっても、導⼊の経緯や事情がありますから、 そこを無視して改⾰してしまうことは、後々マイナスの結果に繋がると思っています。

私たちのグループは、LIXIL全体のカタログやHPなどのコンテンツを把握し、 最適な形で管理しないとならないので、後ろ側にあるストーリーも頭に⼊れながらバージョンアップなり新しい仕組みに置き換えるなりしていくのが⼤変な部分です。

平野 「これまで使⽤していたシステムを数年後に廃⽌する」といった全社⽅針が出されることもあります。 このような場合も、今期はどこまで変更して、来期はどこまで着⼿するか。 しっかりと計画を⽴て、それに沿って関係者の⽅々にも協⼒してもらいながら実⾏していくことは簡単ではないですね。

今後はどのような業務改⾰に取り組みたいですか？
プロセス改⾰グループとしての将来展望は？

⼭形 社会のニーズにマッチさせながら、ユーザーがLIXILでの体験価値を⾼められるようなコンテンツを⼤きな負荷なく制作できる仕組みづくりや、それに伴って 業務効率化やコストカットも実現させていきたいですね。

今や何かを探す時にはWEB上で検索をしてから⾏動を起こすのが当然のようになっています。 デジタルカタログはかなり浸透しましたが「検索」には対応しきれていません。
デジタルならではの商品の魅せ⽅が求められますし、紙のカタログは無くなることはないと思っています。 だからこそデジタルと紙カタログ、それぞれの良さを理解したうえで、より最適で使いやすいカタログの形を模索し続けたいです。

デジタルであっても紙であっても、⾃社商品の良さを⾒せて買ってもらうというのが私たちの商流です。 商流は同じでも、物を売るためのツールが時代によって変わってくると思いますので、 ニーズを敏感に感じ取り素早く形に落とし込んでいくことが⼤切ですよね。

平野 例えば、エクステリア部⾨では、2,700ページ強の総合カタログを毎年発⾏しています。 この並外れたページ数のカタログを昔は毎年、何⼗万部も印刷していたんですよ。 当然ながら膨⼤なコストが掛かりますから、カタログ制作費削減は⼤きな課題でした。

思い切って紙カタログを廃⽌にする企業もありますが、私たちはエンドユーザー様に直接販売するわけでなく、 BtoBの商売をしていることもあり、紙カタログが必要な場⾯も多いんです。
⼀⽅で、私たちが物を買うときに紙のカタログをどれくらい使うか？と聞かれたら、 使⽤機会はそう多くないですよね。 ですからデジタルへの移⾏も確実に進めていく必要があると感じています。

⼭形 紙カタログの種類を減らす、部数を減らす、 デジタルカタログやデジタルコンテンツに移⾏する。ユーザーの体験価値を上げるために、 さまざまな選択肢を持ち、時代に即したやり⽅に柔軟に対応していく体制づくりをすることが⼤事だと思っています。

平野 まさにその通りですよね。我が家は少し前に浴室を新しくしたのですが、 やっぱりカタログで⾒ているのと、実際にショールームで⾒るのは違うんですよね。 質感や⾊味など実物を⾒ると、また考えが変わったりする。

ですから、ショールーム、紙カタログ、デジタルカタログなどさまざまなツールを適材適所でうまく活⽤することを前提に、 私たちが関わっているカタログ制作の領域では何ができるのか、 時代のニーズを汲めているのか、⽇々考え続け、試⾏錯誤を繰り返して最適化していきたいです。

LIXILに関わってくださるエンドユーザーを含めたすべてのお客さまのニーズを汲んだコンテンツづくりを進めていきたいと思っています。

本⽇はお忙しい中、貴重なお話をお聞かせいただきありがとうございました。